Voor VCs, investeerders en adviseurs. We slaan je antwoorden niet op.For VCs, investors and advisors. We don't see or save your input.
Foundergedrag is de blinde vlek van due diligenceFounder behaviour is the blind spot of due diligence
Je investeert in een product, een markt en een team. Het team begint bij de founder.You invest in a product, a market and a team. The team starts with the founder.
Drie minuten. Zes vragen. Je weet daarna hoe risicovol het gedrag van deze founder is, waar de rode vlaggen zitten, en wat je als investeerder verder wilt onderzoeken. Klik op een hoofdstuk om er naartoe te gaan.Three minutes. Six questions. You will know how risky this founder's behaviour is, where the red flags are, and what you should investigate further as an investor. Click a chapter to jump to it.
6 vragen over zelfbeeld, integriteit, empathie, balans, conflict en controle6 questions on self-image, integrity, empathy, balance, conflict and control
Start de Risk ScanStart the Risk Scan
ca. 3 minuten · we slaan je antwoorden niet opapprox. 3 minutes · we don't save your input
Hoofdstuk CChapter C
ResultatenResults
13het risicoprofielthe risk profile
14observatie-checklistobservation checklist
15team due diligenceteam due diligence
16over emahoabout emaho
17deel deze scanshare this scan
Uit de praktijkFrom practice
Na twaalf jaar werken met founders en hun teams zie ik steeds hetzelfde patroon. Investeerders kijken naar het product, de markt en de cijfers. Het team krijgt een half uur in het due diligence-proces. Maar het gedrag van de founder bepaalt of dat team over twee jaar nog functioneert.After twelve years of working with founders and their teams I see the same pattern. Investors look at the product, the market and the numbers. The team gets half an hour in the due diligence process. But the founder's behaviour determines whether that team still functions two years from now.
We slaan je antwoorden niet op. Geen scoredata, geen tracking. Voor je rapport en het persoonlijke vervolgbericht vragen we eenmaal je naam en e-mailadres.We don't see or save your input. No scoring data, no tracking. We ask once for your name and email so you receive your personal report and follow-up.
Je kunt het beste product hebben. Als het gedrag van de founder niet klopt, verlies je het team.You can have the best product. If the founder's behaviour is off, you lose the team.
Due diligence kijkt naar het product, de markt, de cijfers en het IP. Het team krijgt een half uur. En het gedrag van de founder? Dat wordt beoordeeld op basis van een pitch en twee gesprekken. Terwijl Babiak en Hare schatten dat 4% van senior executives psychopathische trekken vertoont. Vier keer hoger dan in de algemene populatie. Dat zijn niet de mensen die opvallen. Dat zijn juist de mensen die in een boardroom goed overkomen.Due diligence looks at the product, the market, the numbers and the IP. The team gets half an hour. And the founder's behaviour? That is assessed based on a pitch and two conversations. Meanwhile Babiak and Hare estimate that 4% of senior executives show psychopathic traits. Four times higher than the general population. These are not the people who stand out. These are exactly the people who perform well in a boardroom.
70% van startup-mislukkingen is gerelateerd aan problemen in het founding team, niet aan het product of de markt. Het Hogan Development Survey onderzoek noemt dit "derailment factors": gedragspatronen die onder normale omstandigheden onzichtbaar zijn maar onder druk naar boven komen. De Dark Triad (Paulhus & Williams, 2002) beschrijft drie persoonlijkheidstrekken die in leiderschapsposities oververtegenwoordigd zijn: narcisme, machiavellisme en psychopathie.70% of startup failures are related to problems in the founding team, not the product or the market. The Hogan Development Survey research calls these "derailment factors": behavioural patterns that are invisible under normal circumstances but surface under pressure. The Dark Triad (Paulhus & Williams, 2002) describes three personality traits that are overrepresented in leadership positions: narcissism, Machiavellianism and psychopathy.
Deze scan meet zes dimensies van foundergedrag die samen een risicoprofiel vormen. Van zelfbeeld en integriteit tot empathie, balans, conflict en controle. Het zijn de patronen die je niet ziet in een pitchdeck of een referentiegesprek met iemand die de founder zelf heeft gekozen.This scan measures six dimensions of founder behaviour that together form a risk profile. From self-image and integrity to empathy, balance, conflict and control. These are the patterns you do not see in a pitch deck or a reference call with someone the founder chose themselves.
Uit de praktijkFrom practice
Na twaalf jaar werken met founders en investeerders zie ik steeds hetzelfde: het team wordt onderschat. En het gedrag van de founder wordt overschat op basis van een goed verhaal.After twelve years of working with founders and investors I keep seeing the same thing: the team is underestimated. And the founder's behaviour is overrated based on a good story.
02 · wat dit voor investeerders betekentwhat this means for investors
Het risico zit niet in het product. Het zit in de persoon die alles bij elkaar houdt.The risk is not in the product. It is in the person holding everything together.
Een founder met risicovol gedrag trekt een bepaald type team aan. Mensen die meedoen uit loyaliteit of afhankelijkheid, niet uit overtuiging. Zodra er druk komt, valt dat team uiteen. En dat kost je als investeerder meer dan een gemist kwartaal.A founder with risky behaviour attracts a certain type of team. People who follow out of loyalty or dependency, not conviction. When pressure comes, that team falls apart. And as an investor, that costs you more than a missed quarter.
02 · het onderzoek erachterthe research behind it
Vier wetenschappelijke kaders die verklaren waarom foundergedrag zo moeilijk te beoordelen is.Four scientific frameworks that explain why founder behaviour is so hard to assess.
Dit zijn geen theoretische modellen. Het zijn onderzoekkaders die direct toepasbaar zijn op wat je als investeerder tegenkomt in gesprekken met founders en teams.These are not theoretical models. They are research frameworks directly applicable to what you encounter as an investor in conversations with founders and teams.
Dark TriadDark Triad
Paulhus & Williams (2002) beschrijven drie persoonlijkheidstrekken die oververtegenwoordigd zijn in leiderschapsposities: narcisme, machiavellisme en psychopathie. Niet als diagnose, maar als spectrum. Founders met hoge scores op deze trekken zijn vaak bijzonder overtuigend in pitches en boardmeetings.Paulhus & Williams (2002) describe three personality traits overrepresented in leadership positions: narcissism, Machiavellianism and psychopathy. Not as diagnosis, but as spectrum. Founders scoring high on these traits are often exceptionally persuasive in pitches and board meetings.
Paulhus & Williams, 2002
Corporate PsychopathyCorporate Psychopathy
Babiak & Hare schatten dat 4% van senior executives psychopathische trekken vertoont. Vier keer hoger dan in de algemene populatie. Deze mensen vallen niet op door wangedrag. Ze vallen juist op door hun charme, hun verhaal, en hun vermogen om indruk te maken op mensen die ze niet dagelijks zien.Babiak & Hare estimate that 4% of senior executives show psychopathic traits. Four times higher than the general population. These people do not stand out through misconduct. They stand out through their charm, their story, and their ability to impress people who do not see them daily.
Babiak & Hare, Snakes in Suits
Hogan DerailmentHogan Derailment
Het Hogan Development Survey identificeert elf "derailment factors": gedragspatronen die onder normale omstandigheden onzichtbaar zijn maar onder druk naar boven komen. De due diligence-periode is per definitie een periode van lage druk voor de founder. De echte test komt erna.The Hogan Development Survey identifies eleven "derailment factors": behavioural patterns invisible under normal circumstances but surfacing under pressure. The due diligence period is by definition a low-pressure period for the founder. The real test comes after.
Hogan Assessment Systems
Founding Team FailuresFounding Team Failures
Noam Wasserman (Harvard) toonde aan dat 65-70% van startup-mislukkingen gerelateerd is aan problemen in het founding team. Niet aan het product, niet aan de markt, niet aan de timing. Aan de mensen. Het B-Scan 360 onderzoek bevestigt dit: gedragspatronen van founders zijn de sterkste voorspeller van teamstabiliteit.Noam Wasserman (Harvard) showed that 65-70% of startup failures are related to founding team problems. Not the product, not the market, not the timing. The people. The B-Scan 360 research confirms this: founder behavioural patterns are the strongest predictor of team stability.
Wasserman, The Founder's Dilemmas
Uit de praktijkFrom practice
Ik heb founders gezien die in het eerste gesprek perfect overkwamen. Scherp, empathisch, overtuigend. En toen ik met het team sprak, was het alsof ik over een andere persoon hoorde. Dat verschil is precies waar deze scan naar kijkt.I have seen founders who came across perfectly in the first conversation. Sharp, empathetic, convincing. And when I spoke with the team, it was as if I heard about a different person. That difference is exactly what this scan looks at.
Vijf gedragsprofielen. Van gezond tot alarmerend.Five behavioural profiles. From healthy to alarming.
De 5 RisicolevelsThe 5 Risk Levels
De meeste founders die je tegenkomt scoren ergens in het midden. Dat is niet per se een probleem. Het wordt het wel als je niet doorvraagt. Lees de levels in volgorde. Je herkent vanzelf welk profiel je voor je hebt.Most founders you encounter score somewhere in the middle. That is not necessarily a problem. It becomes one when you do not ask further. Read the levels in order. You will recognise which profile you are looking at.
01 Gezond02 Oplettend04 Risicovol05 Alarmerend
01
Gezond
Zelfreflectie aanwezig. Team krijgt ruimte.Self-reflection present. Team gets space.
De founder laat gezonde leiderschapspatronen zien. Luistert naar feedback, komt beloftes na, en geeft het team ruimte om te functioneren. Dat wil niet zeggen dat alles perfect is, maar de basis is stevig. Geen reden tot zorg op dit moment.The founder shows healthy leadership patterns. Listens to feedback, keeps promises, and gives the team room to function. This does not mean everything is perfect, but the foundation is solid. No cause for concern at this point.
Wat je zietWhat you see
›Teamleden spreken open en direct, ook in aanwezigheid van de founderTeam members speak openly and directly, even in the founder's presence
›De founder kan vertellen waar het nog beter kan, zonder defensief te wordenThe founder can explain where things can improve without getting defensive
›Laag verloop in het team over de afgelopen twee jaarLow turnover in the team over the past two years
Wat je verder onderzoektWhat to investigate further
›Hoe reageert de founder onder extreme druk of tegenslag?How does the founder respond under extreme pressure or setbacks?
›Klopt het beeld als je met teamleden apart spreekt?Does the picture hold when you speak with team members separately?
›Hoe gaat de founder om met situaties waarin iemand het fundamenteel oneens is?How does the founder handle situations where someone fundamentally disagrees?
02
Oplettend
Functioneel, maar er zijn momenten van terugval.Functional, but there are moments of regression.
De founder functioneert goed, maar vertoont op bepaalde momenten patronen die aandacht verdienen. Onder druk wordt feedback soms genegeerd of valt de founder terug op controle. De Hogan Development Survey noemt dit "derailment factors": gedrag dat normaal onzichtbaar is maar onder spanning zichtbaar wordt.The founder functions well, but shows patterns at certain moments that warrant attention. Under pressure, feedback is sometimes ignored or the founder falls back on control. The Hogan Development Survey calls these "derailment factors": behaviour that is normally invisible but surfaces under stress.
Wat je zietWhat you see
›Het team functioneert maar er zijn momenten van onduidelijkheid of frictieThe team functions but there are moments of ambiguity or friction
›Afspraken worden soms bijgesteld zonder duidelijke communicatieAgreements are sometimes adjusted without clear communication
›De founder is zich mogelijk bewust van de patronen maar handelt er niet altijd naarThe founder may be aware of the patterns but does not always act on them
Wat je verder onderzoektWhat to investigate further
›Spreek individueel met twee of drie teamleden over de leiderschapsdynamiekSpeak individually with two or three team members about leadership dynamics
›Kijk naar het verloop in het team. Wie is er vertrokken en waarom?Look at team turnover. Who has left and why?
›Vraag specifiek naar situaties onder druk: hoe verandert het gedrag?Ask specifically about high-pressure situations: how does behaviour change?
03
Verhoogd
Meerdere rode vlaggen. Patronen zijn structureel.Multiple red flags. Patterns are structural.
De founder vertoont op meerdere dimensies gedrag dat consistent terugkeert. Controle die te strak is, empathie die afwezig is op momenten dat het ertoe doet, beloftes die verschuiven. Dit is het profiel waarbij je als investeerder serieus moet doorvragen. Niet om af te schrijven, maar om te begrijpen of de founder het kan en wil veranderen.The founder shows behaviour across multiple dimensions that consistently recurs. Control that is too tight, empathy that is absent when it matters, promises that shift. This is the profile where you as an investor need to seriously dig deeper. Not to write someone off, but to understand whether the founder can and wants to change.
Wat je zietWhat you see
›Team past zich aan de founder aan in plaats van andersomTeam adapts to the founder instead of the other way around
›Informatie wordt selectief gedeeld, afhankelijk van wie er luistertInformation is shared selectively, depending on who is listening
›Hoog verloop onder sterke teamleden, loyale volgers blijvenHigh turnover among strong team members, loyal followers remain
Wat je als investeerder doetWhat you do as an investor
›Voer referentiegesprekken met voormalige teamleden, niet alleen door de founder gekozenConduct reference calls with former team members, not only chosen by the founder
›Overweeg een Team Due Diligence voordat je een beslissing neemtConsider a Team Due Diligence before making a decision
›Stel als voorwaarde dat coaching of begeleiding onderdeel wordt van het trajectMake coaching or guidance a condition of the investment
04
Risicovol
Structureel problematisch gedrag. Team is afhankelijk of angstig.Structurally problematic behaviour. Team is dependent or fearful.
Op dit niveau zijn de patronen niet incidenteel. Ze zijn structureel. De founder vertoont gedrag dat een gezonde teamdynamiek onmogelijk maakt: controle, gebrek aan empathie, selectieve eerlijkheid, of een zelfbeeld dat niet aansluit bij de werkelijkheid. Babiak en Hare beschrijven dit als het profiel dat in een boardroom goed kan overkomen, maar het team van binnenuit uitholt.At this level, the patterns are not incidental. They are structural. The founder shows behaviour that makes healthy team dynamics impossible: control, lack of empathy, selective honesty, or a self-image disconnected from reality. Babiak and Hare describe this as the profile that can perform well in a boardroom, but hollows out the team from the inside.
Wat je zietWhat you see
›Beslissingen worden teruggedraaid zonder uitleg, het team leert niet meerDecisions are reversed without explanation, the team stops learning
›Sterke mensen vertrekken stil, de founder heeft daar een verklaring voor die altijd bij de ander ligtStrong people leave quietly, the founder always has an explanation that points elsewhere
›Informatie naar investeerders verschilt van wat intern gecommuniceerd wordtInformation to investors differs from what is communicated internally
Wat je als investeerder doetWhat you do as an investor
›Verifieer informatie via onafhankelijke bronnen, niet via door de founder aangereikte referentiesVerify information through independent sources, not through references provided by the founder
›Laat een Team Due Diligence uitvoeren voordat je verder gaatHave a Team Due Diligence conducted before proceeding
›Overweeg of de investering verdedigbaar is zonder structurele gedragsveranderingConsider whether the investment is defensible without structural behavioural change
05
Alarmerend
Gedragspatronen die een investering onverdedigbaar maken.Behavioural patterns that make an investment indefensible.
De Dark Triad (Paulhus & Williams, 2002) beschrijft drie persoonlijkheidstrekken die in leiderschapsposities oververtegenwoordigd zijn: narcisme, machiavellisme en psychopathie. Op dit niveau zijn meerdere van deze trekken zichtbaar in het dagelijks gedrag van de founder. Het team functioneert op angst, loyaliteit is afhankelijkheid, en informatie wordt structureel gemanipuleerd.The Dark Triad (Paulhus & Williams, 2002) describes three personality traits overrepresented in leadership positions: narcissism, Machiavellianism and psychopathy. At this level, several of these traits are visible in the founder's daily behaviour. The team runs on fear, loyalty is dependency, and information is structurally manipulated.
Wat je zietWhat you see
›Iedereen in het team zegt hetzelfde, alsof er een script isEveryone on the team says the same thing, as if following a script
›De founder beschuldigt vertrokken teamleden, investeerders, of de markt voor alles wat misgaatThe founder blames departed team members, investors, or the market for everything that goes wrong
›Er is een patroon van juridische conflicten of gebroken relaties met eerdere investeerdersThere is a pattern of legal conflicts or broken relationships with previous investors
Wat je als investeerder doetWhat you do as an investor
›Niet investeren tenzij er overtuigend bewijs is van structurele gedragsveranderingDo not invest unless there is convincing evidence of structural behavioural change
›Deel je bevindingen met co-investeerders als dat binnen de afspraken pastShare your findings with co-investors if that fits within agreements
›Documenteer wat je hebt waargenomen voor het geval het later relevant wordtDocument what you have observed in case it becomes relevant later
Paul Musters · emaho
"Na twaalf jaar met founders en teams werken zie ik steeds dezelfde patronen. De founders die het meeste schade aanrichten zijn niet de onbekwame. Het zijn de charismatische. Ze overtuigen iedereen in de kamer. Behalve de mensen die er elke dag mee werken. Als investeerder moet je juist daar kijken.After twelve years of working with founders and teams I keep seeing the same patterns. The founders who cause the most damage are not the incompetent ones. They are the charismatic ones. They convince everyone in the room. Except the people who work with them every day. As an investor, that is exactly where you need to look."
01 · hoe gebruik je deze scan01 · how to use this scan
Je scoort op basis van wat je werkelijk hebt geobserveerd. Niet op basis van wat de founder je heeft verteld.You score based on what you have actually observed. Not based on what the founder has told you.
Dit is een herkennings- en bewustwordingstoolThis is a recognition and awareness tool
De scan geeft een eerste indicatie op basis van zes dimensies. Het is geen diagnose en geen volledig due diligence-onderzoek. Gebruik de uitkomst als startpunt voor verdere vragen en gesprekken, niet als basis voor definitieve conclusies.The scan gives a first indication based on six dimensions. It is not a diagnosis and not a full due diligence investigation. Use the result as a starting point for further questions and conversations, not as the basis for definitive conclusions.
ObserveerObserve
Beantwoord op basis van wat je zelf hebt gezien, gehoord of gevoeld, in meetings, gesprekken en informele momenten.Answer based on what you have seen, heard or sensed, in meetings, conversations and informal moments.
VergelijkCompare
Let op consistentie: klopt wat de founder zegt overeen met wat teamleden zeggen? Met wat je in referentiegesprekken hoort?Watch for consistency: does what the founder says match what team members say? What you hear in reference calls?
PatroonPattern
Een enkel signaal zegt weinig. Een terugkerend patroon op meerdere dimensies zegt veel. De scan maakt dat patroon zichtbaar.A single signal says little. A recurring pattern across multiple dimensions says a lot. The scan makes that pattern visible.
ZelfbeeldSelf-image
Hoe erkent de founder fouten en tegenslag? Is de eigen rol zichtbaar?How does the founder acknowledge mistakes and setbacks? Is their own role visible?
IntegriteitIntegrity
Is het verhaal consistent over gesprekken en bronnen heen?Is the story consistent across conversations and sources?
EmpathieEmpathy
Hoe spreekt de founder over mensen die zijn vertrokken of het niet eens waren?How does the founder speak about people who left or disagreed?
BalansBalance
Hoe reageert de founder op druk, onzekerheid of tegenslag?How does the founder react to pressure, uncertainty or setbacks?
ConflictConflict
Hoe reageert de founder als je een aanname of beslissing uitdaagt?How does the founder react when you challenge an assumption or decision?
ControleControl
Hoe functioneert het team zonder de founder erbij?How does the team function without the founder present?
Gebaseerd op: Dark Triad (Paulhus & Williams), B-Scan 360 (Babiak & Hare), Hogan Development Survey — en de data van 150+ due diligence assessmentsBased on: Dark Triad (Paulhus & Williams), B-Scan 360 (Babiak & Hare), Hogan Development Survey — and data from 150+ due diligence assessments
Observatie 1 van 6Observation 1 of 6
ZelfbeeldSelf-image
Je confronteert de founder met een tegenslag, een mislukking of iets wat niet werkte. Hoe reageert hij of zij?You confront the founder with a setback, a failure or something that did not work. How do they react?
Kies wat het beste aansluit bij wat je hebt geobserveerd. Geen juist of fout.Choose what best matches what you have observed. No right or wrong.
Observatie 2 van 6Observation 2 of 6
IntegriteitIntegrity
Je vergelijkt het verhaal van de founder met wat je hoort van teamleden, referenties en andere bronnen. Wat observeer je?You compare the founder's story with what you hear from team members, references and other sources. What do you observe?
Kies wat het beste aansluit bij wat je hebt geobserveerd. Geen juist of fout.Choose what best matches what you have observed. No right or wrong.
Observatie 3 van 6Observation 3 of 6
EmpathieEmpathy
De founder heeft het over mensen die zijn vertrokken, het oneens waren of het moeilijk hadden. Wat observeer je in hoe hij of zij dat verwoordt?The founder talks about people who have left, who disagreed, or who struggled. What do you observe in how they describe this?
Kies wat het beste aansluit bij wat je hebt geobserveerd. Geen juist of fout.Choose what best matches what you have observed. No right or wrong.
Observatie 4 van 6Observation 4 of 6
BalansBalance
Er is druk: een vertraagd product, een wegvallende klant, een kritische vraag van jou. Hoe reageert de founder?There is pressure: a delayed product, a lost customer, a critical question from you. How does the founder react?
Kies wat het beste aansluit bij wat je hebt geobserveerd. Geen juist of fout.Choose what best matches what you have observed. No right or wrong.
Observatie 5 van 6Observation 5 of 6
ConflictConflict
Je daagt een aanname of beslissing van de founder uit tijdens een gesprek. Hoe reageert hij of zij?You challenge an assumption or decision of the founder's during a conversation. How do they react?
Kies wat het beste aansluit bij wat je hebt geobserveerd. Geen juist of fout.Choose what best matches what you have observed. No right or wrong.
Observatie 6 van 6Observation 6 of 6
ControleControl
Je observeert of spreekt met het team van de founder, al dan niet zonder hem of haar erbij. Wat zie je?You observe or speak with the founder's team, with or without them present. What do you see?
Kies wat het beste aansluit bij wat je hebt geobserveerd. Geen juist of fout.Choose what best matches what you have observed. No right or wrong.
Vraag 6 van 6Question 6 of 6
ControleControl
Hoe werken teams in jouw bedrijf als de founder er niet bij is?How do teams in your company operate when the founder is not in the room?
Hoe teams handelen zonder directe sturing, toont of de organisatie zelf kan functioneren.How teams act without direct oversight shows whether the organisation can function on its own.
Founder Risk Scan · emaho
emaho.app · Door Paul Musters
Founder Risk Scan
Persoonlijk bericht van PaulPersonal note from Paul
Je rapport staat hieronder. Als je het wilt, neem ik in de komende dagen kort contact op om te horen wat je in dit founderprofiel herkent. Geen pitch. Een gesprek dat je verder helpt voor je tekent.Your report is below. If you'd like, I'll reach out in the coming days for a short conversation about what you recognise in this founder profile. No pitch. A conversation that helps you decide before you sign.
Wat je er nu in herkentWhat you recognise in this now
Waar je begintWhere you start
Score per dimensieScore per dimension
Wat dit nu kostWhat this costs now
Wat er verandert als je een stap zetWhat shifts when you move up
ScenarioScenarioWat als het risico verder groeit? · niveau 05 AlarmerendWhat if the risk keeps growing? · level 05 Alarming
Dit is niet jouw huidige resultaat, maar een schets van wat een verdere escalatie van de risicopatronen kan betekenen voor je investering.This is not your current result, but a picture of what a further escalation of these risk patterns could mean for your investment.
Op dit niveau zijn de gedragspatronen consistent problematisch. De Dark Triad kenmerken (narcisme, machiavellisme, psychopathie) zijn zichtbaar in het dagelijks functioneren. Babiak en Hare schatten dat 4% van senior executives dit profiel vertoont. Het team functioneert op angst of afhankelijkheid. De informatie die je krijgt is structureel onbetrouwbaar.At this level, the behavioural patterns are consistently problematic. Dark Triad characteristics (narcissism, Machiavellianism, psychopathy) are visible in daily functioning. Babiak and Hare estimate that 4% of senior executives show this profile. The team runs on fear or dependency. The information you receive is structurally unreliable.
Wat het je oplevertWhat it gives you
Team functioneert op afhankelijkheid, niet op vertrouwenTeam functions on dependency, not trust
Informatie naar investeerders wijkt af van interne werkelijkheidInformation to investors differs from internal reality
Snelheid blijft bij schaalgroeiSpeed is maintained as you scale
Hoe je het herkentHow you recognise it
Besluiten gaan door zonder jouw aanwezigheidDecisions move forward without your presence
Teams leren zelf, zonder dat jij het organiseertTeams learn on their own, without you organising it
Wat dit risicoprofiel betekentWhat this risk profile means
Gebaseerd op Google Project Aristotle · BCG · Barrett Values Centre · Gallup · BuurtzorgBased on Google Project Aristotle · BCG · Barrett Values Centre · Gallup · Buurtzorg
Wat deze fase van de leider vraagtWhat this phase asks of the leader
Voor de founder, CEO of leidinggevendeFor the founder, CEO or leader
Vragen om eerlijk mee te zijnQuestions worth sitting with
Wat je deze week concreet kunt doenWhat you can do concretely this week
Hoe emaho dit verdieptHow emaho takes this further
emaho werkt met investeerders en scale-ups die begrijpen dat het team achter het product de investering maakt of breekt. Van team due diligence en founder assessments tot cultuurscans en leiderschapsontwikkeling.emaho works with scale-ups that want to grow without everything remaining dependent on the founder. The culture level method forms the foundation for what comes next: from team scans and leadership development to culture structures that scale.
Verdiepende teamscanIn-depth team scanLeiderschapsontwikkelingLeadership developmentFounder assessmentFounder assessmentCulture PlaybookCulture Playbook
Het gesprek dat nog niet gevoerd isThe conversation that has not happened yet
↳ Met leiderschapWith leadership
↳ Met het teamWith the team
Vragen die het gesprek openenQuestions that open the conversation
Laat een collega-investeerder ook scorenLet a fellow investor score as well
Als een collega dezelfde scan invult op basis van zijn of haar eigen observaties, zie je of jullie hetzelfde patroon herkennen. Dat verschil in beoordeling is zelf al een signaal.When a colleague completes the same scan based on their own observations, you see whether you both recognise the same pattern. That difference in assessment is itself a signal.
Beantwoord de vragen en klik op de knop om je score te zien.Answer the questions and click the button to see your score.
Je hebt nu een eerste indicatie. De vraag die overblijft: welke vervolgstap levert het meeste op?You now have a first indication. The question that remains: what follow-up step delivers the most?
Wil je dit professioneel laten uitvoeren?Want this done professionally?
Team Due Diligence: individuele interviews, team scan en een helder rapport.Team Due Diligence: individual interviews, team scan and a clear report.
Voor wanneer dit profiel onder druk staatFor when this profile is under real pressure
Vraag een volledige founder due diligence aan.Request a full founder due diligence.
Individuele interviews met de founder en het team, een gevalideerde gedragsmeting en een helder rapport voor je investment committee. Het verschil tussen een vermoeden en een onderbouwd oordeel.Individual interviews with the founder and team, a validated behavioural assessment and a clear report for your investment committee. The difference between a hunch and a substantiated judgement.
Je hebt de meting. De vraag is wat je er concreet mee doet.You have the measurement. The question is what you actually do with it.
Je weet nu welk level je zit. De volgende vraag is concreet: wat verander je als eerste? Het playbook geeft daar antwoord op, via concrete keuzes over leiderschap, hiring, onboarding en dagelijkse gedragsnormen.You now know which level you are at. The next question is concrete: what do you change first? The playbook answers that, through concrete choices about leadership, hiring, onboarding, and daily behavioural norms.
Van emahoFrom emaho
Culture Playbook
Jouw cultuurlevel laat zien waar jullie nu staan. Het playbook vertaalt dat naar concrete keuzes: hoe je leiding geeft, wie je aanneemt, welke normen je dagelijks bevestigt, en wat nodig is om een stap omhoog te zetten.Your culture level shows where you stand now. The playbook translates that into concrete choices: how you lead, who you hire, which norms you confirm daily, and what it takes to move up a level.
Plan een gesprek van 30 minuten met Paul.Book a 30-minute call with Paul.
Je neemt je uitkomst mee. We kijken samen wat het concreet betekent voor jouw organisatie en welke eerste stap het meeste oplevert. Geen pitch, geen verplichtingen.Bring your result. Together we look at what it concretely means for your organisation and which first step delivers the most. No pitch, no obligations.
wanneer één perspectief niet genoeg iswhen one perspective is not enough
Één persoon weet het half. Een team weet het echt.One person knows it halfway. A team knows it for real.
Dit is de individuele versie. Er zijn ook drie diepere scans, voor teams en organisaties die willen weten wat er werkelijk speelt.This is the individual version. There are also three deeper scans, for teams and organisations that want to know what is really happening.
Team Due DiligenceTeam Due Diligence
Weet precies welke patronen jullie groei remmenKnow exactly which patterns are limiting your growth
Een uitgebreidere meting van alle zes dimensies per persoon. Met benchmark en concrete aanbevelingen per dimensie.A more extensive measurement of all six dimensions per person. With benchmark and concrete recommendations per dimension.
Team scanTeam scan
Wat de founder ziet en wat het team ziet, is zelden hetzelfdeWhat the founder sees and what the team sees rarely match
De scan wordt door meerdere mensen in hetzelfde team ingevuld. Je ziet waar percepties afwijken, ook over hiërarchische grenzen heen. Wat overblijft is een beeld dat eerlijker is dan één persoon alleen kan geven.The scan is completed by multiple people in the same team. You see where perceptions diverge, including across hierarchical boundaries. What remains is a picture more honest than any one person can give alone.
emaho.app softwareemaho.app software
Onafhankelijk onderzoek naar het team achter het productIndependent investigation into the team behind the product
Individuele interviews, teamobservatie en een helder rapport met concrete bevindingen. Voor investeerders die willen weten wat er werkelijk speelt achter de pitch.Individual interviews, team observation and a clear report with concrete findings. For investors who want to know what is really happening behind the pitch.
Wil je weten wat jouw team werkelijk ziet?Want to know what your team actually sees?
Plan een gesprek. We kijken samen welke meting het meeste oplevert voor jouw situatie.Book a call. Together we look at which measurement makes the most sense for your situation.
Observatie-checklist voor investeerdersObservation checklist for investors
10 dingen om op te letten buiten de boardroom.10 things to watch for outside the boardroom.
De meest waardevolle informatie over een founder krijg je niet in de formele gesprekken. Je krijgt het in de momenten eromheen. Let op deze signalen.The most valuable information about a founder does not come from formal meetings. It comes from the moments around them. Watch for these signals.
1. Hoe praat de founder over vorige investeerders?1. How does the founder talk about previous investors? Als het altijd de schuld van een ander is, is dat een patroon. Niet een ongelukkige samenloop.If it is always someone else's fault, that is a pattern. Not an unfortunate coincidence.
2. Hoe gaat de founder om met het ondersteunend personeel?2. How does the founder treat support staff? Hoe iemand omgaat met de serveerster, de receptioniste, de schoonmaker. Dat is wie ze zijn als niemand kijkt.How someone treats the waiter, the receptionist, the cleaner. That is who they are when no one is looking.
3. Hoe reageert het team als de founder binnenkomt?3. How does the team react when the founder walks in? Wordt het stiller? Verandert de houding? Of gaat het gesprek gewoon door? De reactie van het team vertelt je alles over de dynamiek.Does it get quieter? Does posture change? Or does the conversation simply continue? The team's reaction tells you everything about the dynamic.
4. Hoe gaat de founder om met een directe, onverwachte vraag?4. How does the founder handle a direct, unexpected question? Niet de voorbereide vragen. De vraag die je tussendoor stelt. Wordt er echt nagedacht, of wordt er meteen een verhaal geproduceerd?Not the prepared questions. The one you ask in between. Is there genuine reflection, or is a story produced immediately?
5. Kan de founder een concreet voorbeeld geven van een eigen fout?5. Can the founder give a concrete example of their own mistake? Niet een "ik werkte te hard" fout. Een echte. Eentje die pijn deed. Founders die dat niet kunnen, missen het zelfinzicht dat je nodig hebt onder druk.Not an "I worked too hard" mistake. A real one. One that hurt. Founders who cannot do this lack the self-awareness you need under pressure.
6. Hoe reageert de founder als iemand in het gesprek iets anders zegt?6. How does the founder react when someone in the conversation says something different? Wordt het gecorrigeerd? Subtiel bijgestuurd? Of is er ruimte voor een ander perspectief?Is it corrected? Subtly steered? Or is there room for a different perspective?
7. Hoe praat de founder over vertrokken teamleden?7. How does the founder talk about departed team members? Met respect en nuance? Of met verwijten? Het patroon in hoe iemand over vertrokken mensen praat, voorspelt hoe ze met huidige mensen omgaan.With respect and nuance? Or with blame? The pattern in how someone talks about departed people predicts how they treat current ones.
8. Wie kiest de founder als referentie?8. Who does the founder choose as a reference? Zijn het allemaal mensen die afhankelijk van de founder zijn? Of zijn er ook mensen die nee durven zeggen? Zoek zelf referenties buiten het aangeleverde lijstje.Are they all people who depend on the founder? Or are there also people who dare to say no? Find references yourself, outside the provided list.
9. Hoe gaat de founder om met stilte?9. How does the founder handle silence? Laat een stilte vallen in het gesprek. Wie die opvult en hoe, vertelt je iets over de behoefte aan controle.Let a silence fall in the conversation. Who fills it and how tells you something about the need for control.
10. Klopt het energieniveau?10. Does the energy level match? Charisma is niet hetzelfde als betrouwbaarheid. Als je na een gesprek onder de indruk bent maar niet kunt uitleggen waarvan, is dat juist het moment om door te vragen.Charisma is not the same as reliability. If you are impressed after a conversation but cannot explain by what, that is exactly the moment to dig deeper.
★
Gouden tipGolden tip
Spreek altijd met het team zonder de founder in de kamer. Dat is de enige manier om te weten hoe het er werkelijk aan toe gaat. Niet wat de founder vertelt. Niet wat het team zegt als de founder erbij is. Wat ze zeggen als ze alleen zijn.Always speak with the team without the founder in the room. That is the only way to know what is really going on. Not what the founder tells you. Not what the team says when the founder is present. What they say when they are alone.
Wil je dit professioneel laten uitvoeren?Want this done professionally?
Team Due Diligence: individuele interviews, team scan, en een helder rapport.Team Due Diligence: individual interviews, team scan, and a clear report.
Ken jij een investeerder die dit moet zien? Stuur het direct door.Know an investor who needs to see this? Send it straight to them.
Wat emaho doet voor investeerdersWhat emaho does for investors
Team Due DiligenceTeam Due Diligence
Onafhankelijk onderzoek naar het team achter het product. Individuele interviews, teamobservatie en een helder rapport. Je weet wat er werkelijk speelt voor je tekent.Independent research into the team behind the product. Individual interviews, team observation and a clear report. You know what is really happening before you sign.
Een diepteonderzoek naar de leiderschapsstijl en gedragspatronen van de founder. Gebaseerd op wetenschappelijk gevalideerde methodes. Concreet rapport met bevindingen en risicoindicatoren.An in-depth investigation into the founder's leadership style and behavioural patterns. Based on scientifically validated methods. Concrete report with findings and risk indicators.
Leiderschapsontwikkeling voor founders na de investering. Gericht op de gedragspatronen die je herkend hebt. Zodat de groei van het bedrijf niet stopt bij de founder zelf.Leadership development for founders after the investment. Focused on the behavioural patterns you identified. So company growth does not stall at the founder themselves.
Heb je specifieke vragen over de uitkomst van deze scan of wil je sparren over wat je observeert? Plan een kort gesprek in.Have specific questions about the outcome of this scan or want to discuss what you are observing? Book a short conversation.
In welk cultuurlevel is jouw organisatie? · emaho Founder Risk Scan
Door Paul Musters, leiderschap- en cultuuradviseur bij emaho. Gratis quickscan voor leiders en teams in Europese startups en scale-ups.
01 · Waarom cultuurlevel telt
Cultuur is het meest onderschatte concurrentievoordeel van elke scale-up. Teams in het bovenste kwartiel voor psychologische veiligheid hadden 19% hogere omzet. 43% van de variatie in teamprestaties wordt verklaard door psychologische veiligheid alleen.
02 · De 5 cultuurlevels
01 Campfire
Overleven en improviseren. Geen gedeelde werkwijzen, geen structuur. Energie aanwezig maar inefficiënt.
02 Wild West
Groei op intuïtie en heldenmoed. Informele macht, heldengedrag. Afhankelijk van sleutelpersonen.
03 Blueprint
Structuur boven mensen. Processen beschreven, compliance vervangt initiatief. Trager maar voorspelbaar.
04 Engine
Prestatiecultuur met richting. Teams autonoom, data gestuurd, psychologische veiligheid aanwezig.
05 Ecosystem
Cultuur als concurrentievoordeel. Zelfsturend, psychologisch veilig, leiderschap als coach.
De zes dimensies van de Founder Risk Scan
Psychologische veiligheid: kunnen mensen fouten en onzekerheid openlijk bespreken?
Intrinsieke motivatie: werken mensen vanuit angst, gewoonte of echte gedrevenheid?
Leiderschapsstijl: stuurt leiderschap via controle of via vertrouwen en richting?
Leren van fouten: hoe structureel leert de organisatie van wat er misgaat?
Waarden in de praktijk: wat stuurt hier beslissingen: macht, regels, resultaat of gedeeld belang?
Schaalbare autonomie: werken teams zelfstandig op basis van gedeeld begrip, of wachten ze op sturing?
Over emaho
emaho werkt met leiders en teams in groeiende Europese organisaties. Paul Musters werkt meer dan tien jaar met leidinggevenden en teams in scale-ups en middelgrote organisaties.
